春节和疫情期间，邮政寄递业务量爆发式增长，量、收市场份额逆势提升，发展态势喜人，但全网拥堵，严重影响用户体验，网络承载能力着实令人忧虑。随着社会快递全面复工复产，邮政寄递经历短暂春天再次迎来凛冬考验。

当前，邮政寄递发展压力前所未有。外部，社会快递对邮政大有“围剿”之势；内部，时限、规模、效益问题交织重叠、相互掣肘，市场占有率低→没有规模经济→发展效益不高→扩大再生产能力不足→网络能力不强→时限不快不稳→缺乏市场竞争力→市场占有率低……环环相扣，形成闭环。

打破多难局面的关键是破解能力不足之“痛”。提升能力，必须要有财力。按照行业发展规律，降价→业务量增加→规模经济→单位成本下降→实现盈利，有了盈余继续扩大再生产，产生新一轮循环，如此反复。目前邮政寄递的困境在于价格降了、业务量略有提升，但成本上升更快，没有产生规模经济，做得越多亏损越大。

提升财力需要经营、管理两端发力，经营端是开源，管理端是节流。从经营端来讲，一个办法是亏本的生意不做。如此一来，寄递收入规模必然断崖式下跌，市场占有率也会下降，这显然背离邮政的主责主业，与打造寄递行业“国家队”背道而驰。另一个办法是提价。但在充分竞争市场中，大多数情况下邮政寄递只能是价格接受者，提价客户不一定买账，还可能招致对邮政寄递需求的骤减。

经营端邮政没有退路，必须遵循行业游戏规则，做大规模，提升市场份额。在这个大前提下，提升财力需要找另一条出路，向管理要效益。通过精细化管理，用合理的成本支出获取最大的效率，为经营赋能。通俗地讲，就是花同样多的钱办更多的事，或者花更少的钱办同样多的事。

向管理要效益，客户要精耕细作。要优化客户结构，对哪些客户赚钱、哪些赔钱心中要有数，低效、无效甚至负效的客户，要根据业务量“一户一策”分类优化提升，争取优势路线更大切单增量，或优化资费政策，对于亏损严重又无法提升的，要果断减量或停发。要优化业务结构，提升小件占比和重量单价，加强川渝、省内及同城业务开发，拓展散件增量市场。同时守好资费管理底线，坚决制止单纯依靠降价来提高市场份额的不正确做法。精耕细作客户要注意网业联动联制联合，经营端根据大网承载能力动态优化市场开发策略，尽可能保持日均平台量与大网承载量相对契合，实现较低成本运行，做到在平衡中发展，在发展中平衡。

向管理要效益，流程要精益求精。作业流程越标准效率越高、成本越低。在造血能力不足，短期无法大规模投入提升能力的情况下，要想方设法优化流程，在效率和成本之间找到平衡。流程优化要考虑总成本最优，避免看似一个环节成本减少，却导致另一环节成本增加，使得总成本上升。当前紧要的是省内组网优化和提高前置集包、够量直发比例，减少邮件中转和落地次数，用一个环节小幅成本增加换取大网畅通和总成本最优。同时，加快集包工艺设备改造，加强省级层面成本调配，让前端能够集、愿意集。

向管理要效益，支出要精打细算。要有“过紧日子”的思想准备和务实举措，以合并职能职责、理顺管理关系为契机，压降管理成本。在业务成本支出上毫厘必争，严防跑冒滴漏，对标竞争对手、对标全网最优，对标管控要求，一点一点地抠、一点一点地压。快递物流业是典型的规模效益行业，任何一个环节节约一分钱，乘以规模都将是企业竞争力、效益、效率的极大提升。抠成本不是一刀切，不能以牺牲发展为代价，应当符合总体战略，该花的不吝啬，不该花的不浪费。寄递挣钱不容易，一分一毫都应珍惜。尤其要从严治理不合理欠费，防范化解经营风险，让辛勤劳动的成果颗粒归仓，及时补充企业“血液”。

(赵强)